4 Giugno
Cinque punti per governare e non deludere
Fissare le priorità e la Delivery Unit, usare l'ufficio che valuta l'impatto delle norme, sperimentare e spacchettare le grandi riforme, rapporto diretto con i settori interessati. Il blueprint di Lorenzo Castellani per non finire nel vortice delle leggi inutili.
di Lorenzo Castellani
Il programma di riforme del governo Frankenstein è molto ambizioso e per certi aspetti decisamente troppo generico. L’esecutivo presenta un buon assortimento tra tecnici d’esperienza (Savona, Tria, Moavero) e giovani leader alla prima prova di governo. Con una squadra di questo tipo c’è il rischio che si creino delle asimmetrie tra i ministeri con a capo i pezzi provenienti dall’establishment e quelli diretti dalle nuove reclute della politica. I primi potrebbero lavorare molto meglio dei secondi, almeno in prima battuta, e alcune politiche pubbliche potrebbero prevalere sulle altre. Dare coerenza e coordinamento all’azione di governo appare fondamentale se, nell’arco di una legislatura, si vogliono portare a casa dei cambiamenti sostanziali. Sarà un processo particolarmente delicato considerato che si tratta di un governo che regge su un accordo tra due forze avversarie e due classi politiche alla prima esperienza di governo. Sul taccuino di List ci sono una serie di punti su cui il nuovo esecutivo è chiamato a misurarsi.
- Portare a termine, fino in fondo, le riforme. È il primo e più difficile ostacolo poiché in Italia chi governa è portato a pensare che l’approvazione di una legge (o una serie di esse) produca automaticamente il cambiamento: niente di più falso. Dopo la legge servono i decreti attuativi del governo (regolamenti che dettagliano la legge) e poi ciascuna pubblica amministrazione deve adeguare la propria organizzazione a quanto predisposto da leggi e decreti. Riformare, insomma, è un processo lungo in cui si dispongo in maniera diversa rispetto a prima risorse, incentivi ed organizzazione. Micheal Barber, già consulente di Tony Blair, predispose una Delivery Unit, ossia una unità specializzata con base a Downing Street composta da una decina di studiosi e consulenti, che seguano lo sviluppo delle riforme prioritarie del governo. Queste hanno il compito di...
di Lorenzo Castellani
Il programma di riforme del governo Frankenstein è molto ambizioso e per certi aspetti decisamente troppo generico. L’esecutivo presenta un buon assortimento tra tecnici d’esperienza (Savona, Tria, Moavero) e giovani leader alla prima prova di governo. Con una squadra di questo tipo c’è il rischio che si creino delle asimmetrie tra i ministeri con a capo i pezzi provenienti dall’establishment e quelli diretti dalle nuove reclute della politica. I primi potrebbero lavorare molto meglio dei secondi, almeno in prima battuta, e alcune politiche pubbliche potrebbero prevalere sulle altre. Dare coerenza e coordinamento all’azione di governo appare fondamentale se, nell’arco di una legislatura, si vogliono portare a casa dei cambiamenti sostanziali. Sarà un processo particolarmente delicato considerato che si tratta di un governo che regge su un accordo tra due forze avversarie e due classi politiche alla prima esperienza di governo. Sul taccuino di List ci sono una serie di punti su cui il nuovo esecutivo è chiamato a misurarsi.
- Portare a termine, fino in fondo, le riforme. È il primo e più difficile ostacolo poiché in Italia chi governa è portato a pensare che l’approvazione di una legge (o una serie di esse) produca automaticamente il cambiamento: niente di più falso. Dopo la legge servono i decreti attuativi del governo (regolamenti che dettagliano la legge) e poi ciascuna pubblica amministrazione deve adeguare la propria organizzazione a quanto predisposto da leggi e decreti. Riformare, insomma, è un processo lungo in cui si dispongo in maniera diversa rispetto a prima risorse, incentivi ed organizzazione. Micheal Barber, già consulente di Tony Blair, predispose una Delivery Unit, ossia una unità specializzata con base a Downing Street composta da una decina di studiosi e consulenti, che seguano lo sviluppo delle riforme prioritarie del governo. Queste hanno il compito di seguire tutto il processo post-legislativo: raccolta dati, studio delle organizzazioni, selezione dei parametri, scrittura dei regolamenti, monitoraggio dei contratti. In sostanza, sostiene Barber, per fare le riforme bisogna “stare addosso” all’implementazione di ciascuna di esse e al governo servono dei “cani da guardia” capaci di consegnare i risultati di quanto stabilito dalle leggi. Una pratica simile venne attuata negli anni ottanta anche da Margaret Thatcher che aveva affidato alla Policy Unit il controllo dell’attuazione del programma di governo e alla Efficiency Unit le operazioni di monitoraggio degli andamenti della spesa pubblica, della sburocratizzazione e dell’organizzazione amministrativa. Per rendere irreversibile una riforma, argomenta Barber, il cambiamento deve avvenire su tre livelli: individuale, istituzionale e organizzativo. A livello individuale vanno estirpate le cattive pratiche e consolidate le buone: in qualsiasi modo vanno incentivate le amministrazioni eccellenti e penalizzate le scadenti. Valorizzare ciò che funziona, liberarsi di chi e cosa non produce efficienza. A livello istituzionale e organizzativo, l’impegno del governo non può esaurirsi dopo la fase parlamentare, anzi i ministri devono darsi degli obiettivi misurabili da raggiungere nel corso del tempo ed essere abbastanza abili da muovere il personale nel posto e al momento giusto.
- Fissare delle priorità. Con un contratto di governo così ampio e generico bisognerà scegliere cosa si vuole fare o cosa no, anche in base all’accordo tra parti politiche. Un governo non può avere più di quattro o cinque priorità sia per sviluppare le riforme sia per avviare la contrattazione con le istituzioni europee sui punti caratterizzanti. Nell’ultima legislatura l’impressione data dal governo italiano è stata quella di chi andava a Bruxelles per finanziare micro-politiche di spesa (i bonus di Renzi), davvero poco utili allo sviluppi del Paese. Sarebbe bene sedersi ai tavoli europei con tre idee chiare (esempio fisco imprese, assistenza disoccupazione, immigrazione) e su quelle muoversi per ottenere il massimo sul bilancio e le direttive/regolamenti europei.
- Quanto costano le leggi? Nel 1980 Ronald Reagan avviò la misurazione costi-benefici di qualsiasi nuova norma attraverso la creazione dell’OIRA (Office of Information and Regulatory Affairs) all’interno dell’ufficio del bilancio. L’obiettivo era duplice: da un lato ridurre drasticamente il livello di regolamentazione e dall’altro misurare sia ex ante che ex post il costo e i benefici delle leggi. L’ufficio passava in rassegna dalle 2 alle 3mila leggi all’anno. Un ricostituente per la spending review e la semplificazione del sistema amministrativo che è annoverato tra i grandi successi dell’era reganiana. Oggi, in Italia, esiste un ufficio che si chiama AIR (Analisi Impatto Regolamentazione) che, però, è stato sfruttato pochissimo dai governi precedenti. Andrebbe potenziato e reso maggiormente indipendente da Palazzo Chigi così da garantire la migliore resa possibile sul controllo della qualità della legislazione e dei costi/risultati prodotti.
- Sperimentare. Rispetto ad altri Paesi lo Stato italiano ha utilizzato poco le sperimentazioni, eppure sono utili soprattutto quando si tratta di riforme nuove. Prendiamo, ad esempio, il reddito di cittadinanza cioè una misura nuova e molto costosa (17-18 miliardi). Realizzarla in un colpo solo significherebbe occupare quasi una intera finanziaria e togliere risorse ad altre misure. Ciò che si potrebbe fare è una realizzazione incrementale sperimentando, magari per alcune categorie, questa politica (es. per i primi due anni destinato agli under 35 disoccupati) e valutandone i risultati. Lo stesso ragionamento, ad esempio, vale per la flat tax. Sperimentare e spacchettare è l’unico modo per rendere sostenibile un programma di questo tipo senza devastare le casse dello Stato e far arrabbiare gli elettori. La fretta e l’appetito non portano lontano come testimonia la riforma renziana della Buona Scuola dove nonostante le risorse investite e l’assunzione di decine di migliaia d’insegnanti ne sono usciti scontenti sia le famiglie che gli addetti ai lavori e un pezzo della riforma non è stato ancora implementato. Errori da ricordare e non ripetere.
- Politiche pubbliche più umane. Steve Hilton, advisor di vari governi britannici e americani, ha più volte sottolineato la necessità di muoversi verso un policy-making differente, meno attaccato ai dati e più vicino ai cittadini. Ciò ovviamente non significa scordarsi di numeri e misurazioni, ma usare questi strumenti anche per uscire dalle stanze del governo. I ministri e i loro staff dovranno basarsi prima di tutto su un rapporto continuo e costante con gli interessati dalle riforme. Anche qui vanno evitati gli errori dell’ultimo esecutivo compiuti, ad esempio, in materia d’appalti. La vicenda è nota agli addetti ai lavori, meno al pubblico generalista. Renzi aveva annunciato una grande opera di riforma e semplificazione degli appalti pubblici, ma il risultato è stato disastroso. Il Codice è stato scritto nelle segreterie dei ministeri e negli uffici dell’Anac senza considerare davvero il parere di coloro che erano toccati dalla nuova regolamentazione (imprese, dirigenti pubblici, uffici tecnici dei Comuni). Emanato nell’aprile 2016 il codice è stato più volte corretto, modificato, riaperto e rivisto per le vibranti e ragionevoli proteste degli stakeholders, inascoltati nella fase precedente. Il risultato è stata una legge mal scritta, che ha scontentato molti e che dopo due anni dall’entrata in vigore non è ancora pienamente attuata (mancano alcuni decreti attuativi). Nel frattempo le gare d’appalto sono crollate, mettendo in imbarazzo i dirigenti pubblici e in difficoltà le imprese. E’ tempo di aggiornare questa torre di Babele e darsi un metodo semplice: si ascoltano e raccolgono i pareri di tutti gli interessati, su quelle basi si scrive una bozza di legge, su questa vengono riconsultati gli stakeholders e, una volta trovato l’accordo sui punti caratterizzanti, si procede all’approvazione e poi si vigila sull’applicazione della stessa. Inoltre spesso queste politiche vengono decise in maniera eccessivamente centralista e sarebbe bene fornire più spazio ai Comuni, vera cassa di risonanza degli umori dei cittadini, sia a livello di competenze che di consultazione. Chi disegna le policy non può essere solo un burocrate o uno staff del Ministro chiuso dietro l’ufficio, ma deve adoperare tutti gli strumenti possibili (sondaggi, consultazioni, dibattiti, sperimentazioni) per realizzare gli obiettivi che si pone senza dover tornare indietro ogni volta. Infine c’è addirittura chi, come lo storico Niall Ferguson, propone la creazione di un “Consiglio degli Storici” in cui esperti in materie storiche siano impiegati al fine di suggerire strategia e ricordare al governo errori e successi sulla base del passato. Una provocazione che, in epoca di crisi della razionalità economica e ritorno della storia, non sembra nemmeno troppo azzardata.
Riuscirà il governo pentaleghista, su questi punti, a fare meglio dei precedenti esecutivi? A volte il diavolo delle riforme si annida nei dettagli e nell’organizzazione. Gestire una macchina amministrativa così complessa equivale all’andare in guerra. E le battaglie si possono perdere sia per difetto di strategia sia perché, banalmente, non sono saldati bene i bulloni dei carri armati.
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10. Limitazione di responsabilità
10.1 Il Fornitore è impegnato a fornire un Servizio con contenuti professionali e di alta qualità; tuttavia,
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10.2 L'Utente riconosce e accetta che, data la natura del Servizio e come da prassi nel settore dei servizi
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garantire o
migliorare l'efficienza e la sicurezza del Servizio; tali interventi potrebbero comportare il rallentamento
o
l'interruzione del Servizio. Il Fornitore si impegna a contenere i periodi di interruzione o rallentamento
nel minore
tempo possibile e nelle fasce orarie in cui generalmente vi è minore disagio per gli Utenti. Ove
l'interruzione del
Servizio si protragga per oltre 24 ore, l'Utente avrà diritto a un'estensione dell'Abbonamento per un numero
di giorni
pari a quello dell'interruzione; in tali casi, l'Utente riconosce che l'estensione dell'Abbonamento è
l'unico rimedio in
suo favore, con la conseguente rinunzia a far valere qualsivoglia altra pretesa nei confronti del
Fornitore.
10.3 L'Utente riconosce e accetta che nessuna responsabilità è imputabile al Fornitore:
- per disservizi dell'Abbonamento derivanti da malfunzionamenti di reti elettriche e telefoniche ovvero di
ulteriori
servizi gestiti da terze parti che esulano del tutto dalla sfera di controllo e responsabilità del Fornitore
(per
esempio, disservizi della banca dell'Utente, etc...);
- per la mancata pubblicazione di contenuti editoriali che derivi da cause di forza maggiore.
10.4 In tutti gli altri casi, l'Utente riconosce che la responsabilità del Fornitore in forza del contratto
è limitata
alle sole ipotesi di dolo o colpa grave.
10.5 Ai fini dell'accertamento di eventuali disservizi, l'Utente accetta che faranno fede le risultanze dei
sistemi
informatici del Fornitore.
11. Modifica dei termini d'uso
11.1 L'Abbonamento è disciplinato dai termini d'uso approvati al momento dell'acquisto.
11.2 Durante il periodo di validità del contratto, il Fornitore si riserva di modificare i termini della
fornitura per
giustificati motivi connessi alla necessità di adeguarsi a modifiche normative o obblighi di legge, alle
mutate
condizioni del mercato di riferimento ovvero all'attuazione di piani aziendali con ricadute sull'offerta dei
contenuti.
11.3 I nuovi termini d'uso saranno comunicati all'Utente con un preavviso di almeno 15 giorni rispetto alla
scadenza del
periodo di fatturazione in corso ed entreranno in vigore a partire dall'inizio del periodo di fatturazione
successivo.
Se l'Utente non è d'accordo con i nuovi termini d'uso, può esercitare la disdetta secondo quanto previsto al
precedente
articolo 3.
11.4 Ove la modifica dei termini d'uso sia connessa alla necessità di adeguarsi a un obbligo di legge, i
nuovi termini
d'uso potranno entrare in vigore immediatamente al momento della comunicazione; resta inteso che, solo in
tale ipotesi,
l'Utente potrà recedere dal contratto entro i successivi 30 giorni, con il conseguente diritto ad ottenere
un rimborso
proporzionale al periodo di abbonamento non goduto.
12. Trattamento dei dati personali
12.1 In conformità a quanto previsto dal Regolamento 2016/679 UE e dal Codice della privacy (decreto
legislativo 30
giugno 2003, n. 196), i dati personali degli Utenti saranno trattati per le finalità e in forza delle basi
giuridiche
indicate nella privacy policy messa a disposizione dell'Utente in sede di registrazione e acquisto.
12.2 Accettando i presenti termini di utilizzo, l'Utente conferma di aver preso visione della privacy policy
messa a
disposizione dal Fornitore e di averne conservato copia su supporto durevole.
12.3 Il Fornitore si riserva di modificare in qualsiasi momento la propria privacy policy nel rispetto dei
diritti degli
Utenti, dandone notizia a questi ultimi con mezzi adeguati e proporzionati allo scopo.
13. Servizio clienti
13.1 Per informazioni sul Servizio e per qualsiasi problematica connessa con la fruizione dello stesso,
l'Utente può
contattare il Fornitore attraverso i seguenti recapiti: help@newslist.it
14. Legge applicabile e foro competente
14.1 Il contratto tra il Fornitore e l'Utente è regolato dal diritto italiano.
14.2 Ove l'Utente sia qualificabile come consumatore, per le controversie comunque connesse con la
formazione,
esecuzione, interpretazione e cessazione del contratto, sarà competente il giudice del luogo di residenza o
domicilio
del consumatore, se ubicato in Italia.